今年国内最大收购案:金额超百亿锡产微芯收购Ampleon;专访王汇联:大湾区产业集聚的“南海版图”如何打造?苹

2、大湾区产业集聚的“南海版图”如何打造?——专访南海半导体董事、总经理王汇联

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集微网报道 21日,华为心声社区发布题为《 世界级难题成就世界级人才》的华为常务监事陈黎芳与社招新员工座谈纪要。在座谈会上,陈黎芳回答了一些新员工有关“天才少年”、“35岁危机”、“螺丝钉”岗位等多个问题。

在被问到如何看待华为35岁以上的员工,以及“35岁危机”问题时,陈黎芳表示,前些年,网上有关于华为34岁以上员工的一些传言,都是不准确的。

“我们人生的奋斗怎么能停在35岁呢?我早就过了35了,但我还是很努力的,也是很享受的,因为忙碌,觉得每天过得也特别快。所以我不觉得年龄是个问题,关键还是自己的能力,能不能始终坚持学习和提升。”陈黎芳说。

在被问及公司处于艰难时刻,如何共克时艰的问题时,陈黎芳认为华为从来没有"最"艰难的时候,因为一直都面临各种挑战,经历了许多的危机,从最初创业的“三无”企业:没人、没钱、没背景;再现在每年新入职一万多人、交税几百亿、投入研发1400多亿,员工工资、奖金、分红照发,看到的更多是信心。努力做好自己的工作,就是对公司最大的贡献。

我喜欢和新员工交流,吸收新鲜的想法,分享我最近在学习公司文件、听专家讲座的收获,我的讲述不一定很准确,主要是给各位一些参考。

先从一个大家可能知道的老故事说起。1637年,法国数学家皮埃尔·费马提出了一个猜想(xn+yn=zn,当n2时无正整数解),并写到:“我确信我发现了一种美妙的证法,可惜这里的空白处太小,写不下。”

“费马大猜想”吸引了历史上众多数学家开展证明。1770年,欧拉证明n=3时,猜想成立;1825年,高斯证明n=5时成立;1955年,日本数学家谷山丰、志村五郎提出“谷山-志村猜想”,走到了最后一步;而英国数学家怀尔斯,在10岁时就立志要攻克这个猜想,1995年,他终于成功,“费马大猜想”也最终变成了“费马大定理”。

德国数学家大卫·希尔伯特曾说“费马猜想是一只会下金蛋的鹅”。确实,这道难题催生了诸多数学分支,成就了大量顶级人才。任总在一次讲话中也说过:“费马大定理花了350年终于解决了,有啥用呢,不知道?但在解决费马大定理的过程中,只要沿途下了很多小蛋,培养了人才,那就是值得的。”

从这个故事可以看出,难题和人才往往是互相成就的。先是世界级人才创造了世界级难题,然后难题吸引了人才的投入与创造,最后,又是世界级人才成功地解决了这个难题。

在科学技术领域,科学家和工程师们要解决三类问题。第一类是爱因斯坦、波尔等要解决的基础理论问题,以求知为目的;第二类是爱迪生这样的发明家做的应用技术研究,以实用为目的;第三类是兼顾二者,既创造科学知识、又能创造商业价值,如巴斯德。这三个领域,也就是美国唐纳德·司托克斯教授总结的“巴斯德象限”模型。

华为的创新研究也有类似的三条路线,任总用“攀登珠峰”来比喻。首先,华为有一部分科学家瞄准珠峰攀登,从事基础技术和前沿技术研究,投入20-30%研发经费,“把金钱变知识”,这是理想主义;第二,70-80%的研发经费和人才,是在山脚下种粮食,通过产品技术创新来创造商业价值,把知识变金钱,这是现实主义;第三,实现理想是漫长的,在这个过程中,有一些研究成果可以孵化为实用技术,这就是任总经常讲的“在攀登珠峰的路上沿途下蛋”。同时,也不是所有人都能够登顶珠峰,有些科学家可以在半山腰停下来,解决商业价值场景中的难题,这就是“拿着手术刀杀猪”。比如自动驾驶,最高目标是L5级,现在实现起来有困难,包括法律、伦理上都有争议,但是,可以先把L4/L5用到封闭场景中,华为在港口和口岸已经有了成功的应用,这就是“沿途下蛋”。

华为今天在基础研究、应用创新以及商业变现上,都面临着世界级的难题,如果只依靠我们自身力量,是远远不够的。任总常说“一杯咖啡吸收宇宙能量”,就是鼓励科学家和专家与外界碰撞思想,开放创新。

过去十多年来,华为与300多家高校开展了合作,建立了169个创新实验室,支持成千上万的外部科学家开展研究。近两年,公司又在一些著名大学附近建设“黄大年茶思屋”,为内外部专家开放交流提供了良好的环境。同时,还发布了线上“黄大年茶思屋”,可以全天候、跨领域、跨院校,随时随地无缝交流。

作为商业组织,华为最擅长的还是通过技术创新满足客户需求、创造商业价值;大学和教授,最擅长的是理论与基础研究。但是,现实场景与基础理论之间有很大的鸿沟,华为将复杂的商业场景问题,归纳、总结、提炼为数学、物理问题等,然后将难题发布到“黄大年茶思屋”或公司内部社区上悬赏,这样大家就能理解了,经常有科学家揭榜解题,并拿到奖金。

比如说,大家可能听说,华为组建了好多会战项目。这些会战的打法,首先是有一小拨专家,梳理出这个领域的关键难题和目标,然后组建队伍,看看这个团队能够解决哪些问题,接下来,就是把团队无法解决的难题发布出来,卷入内外科学家来参与攻关。外部教授参与积极度很高,他们还向学校建议,希望将解答华为难题,等同于参与国家重大科研项目的经历。

公司现在成立了十多个军团,军团的首要目标就是要找到商业突破口,发挥华为的技术优势,把技术变成“粮食”。比如,港口散货码头的货物称重,传统称重方式每车都过磅,成本高,后来用无人机拍摄测量体积进行计算,但误差比较大。这个难题发布后,公司刚好有个实验室,在无线基站部署时做过类似的无人机AI测量,于是把这个AI技术应用到了港口堆场,使得测量误差从过去的百分之五降到了千分之五。这个技术,就找到了一个新的“产粮”场景。

创造商业价值的关键是抓住真正的客户需求。通过正态分布模型,科学分析和整合客户需求,聚焦核心需求做到世界领先,实现“极简架构、极低成本、极高质量、极优体验”。

上面讲的主要是在技术创新领域,从新技术、新想法的扫描,到多路径探索、科学试错,然后再收敛、聚焦产品开发,最后创造商业价值。整个过程中有无数的难题需要攻克,也就能吸引和成就内外部大量的优秀人才。

实际上,华为的难题不只是在研发领域。过去三年,外部环境对产品与解决方案、市场销售、财经、供应、制造等多个领域都造成了冲击,每个领域都有要解决的难题,每个领域的员工也都有机会成长为世界级的人才。

举个小例子,我在华为这么多年,跟客户打交道时候,他们并不一定都对华为的产品技术服气,但至少有两个领域,是无人不服的,一个是基建,首次参观三丫坡、松山湖和其他园区的客人,基本都会被震住;另一个是接待,体验过客户工程部接待流程的客人,也基本都会震惊,他们经常感慨说,从来没见到过有公司可以把接待工作当一个系统工程来做。

一个公司想要基业常青,就必须是系统性领先,而非只是单点突破。大家今后会分到公司各个部门工作,在这里先给大家鼓一点劲:在华。

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